Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Неумение отказываться от неприятных поручений, неинтересной или чужой работы превращает жизнь в мучения. Особенно трудно отказать у начальнику - на это способны только смелые и самоуверенные люди. Как отстаивать свои права без риска потерять работу.

Есть такая порода людей, которых называют безотказными. Они не могут не только начальнику, но и друзьям, родственникам, знакомым. Некоторые из них даже гордятся тем, что к ним беспрестанно обращаются с просьбами. Это дает им возможность почувствовать себя востребованными, нужными, и тешит их самолюбие. Такие люди часто сами «бегут впереди паровоза» и напрашиваются на выполнение всевозможных поручений.

Однако среди тех, кто на все просьбы отвечает согласием, большинство все же делает это против своей воли. Они не смеют отказаться и послушно говорят «да», потому что в противном случае будут мучаться чувством вины, грызть себя, заниматься самоедством. Для них проще согласиться.

Правда, сказав «да», они тоже испытывают внутреннюю неудовлетворенность, ведь у них наверняка были другие планы или же им совершенно не хочется делать то, чем они теперь вынуждены заниматься. Но они, как те мыши (или ежики), которые плакали, кололись, но продолжали есть кактус, соглашаются делать то, что им не по душе.

В 1979 году режиссер Георгий Данелия снял фильм «Осенний марафон» с Олегом Басилашвили в главной роли. Его героя, уже немолодого талантливого переводчика Андрея Бузыкина, используют все, кому не лень. В стремлении никого не обидеть отказом и помочь всем, кто ни попросит, он буквально разрывается на части. У него нет времени на любимое занятие, на личную жизнь, потому что опять звонит будильник, напоминающий, что пора бежать на чей-то зов, по чужим делам. Фактически говоря «да» другим, он говорит «нет» себе и своим желаниям, живет чужой, а не своей жизнью.

Особенно трудно таким людям своему начальнику. Впрочем, отказать в просьбе начальнику могут позволить себе лишь смелые люди. Ведь его просьба, как правило, представляет собой не столько просьбу, сколько приказ. А приказы, как говорят в армии, не обсуждаются, а беспрекословно выполняются. Вот и многие начальники ждут, что подчиненные кинутся выполнять их просьбу, как приказ, не вступая в дискуссии и пререкания. И в большинстве случаев так и происходит. «Нет» скажут лишь те, кто хорошо знает себе цену и уверен в том, что если попадет в немилость и вылетит с работы, то без проблем найдет другую. (Конечно же, речь идет не о непосредственных обязанностях сотрудника, а о дополнительной нагрузке.)

Сам же начальник прекрасно понимает, на кого можно взвалить дополнительные обязанности, а кого лучше не трогать. Он делает свой выбор и останавливает его на безотказном исполнительном сотруднике, который, он уверен, расшибется в лепешку, но выполнит поручение.

Как не стать «козлом отпущения»

1. Почему снова я?

Мы внезапно обнаружили, что пользуемся у начальника особой любовью: он входит в кабинет, чтобы предложить сверхурочную работу, и его взгляд сразу останавливается на нас. И это совсем не означает, что начальник расположен к нам больше, чем к остальным сотрудникам. Просто он знает, что мы без лишних слов возьмемся за дело даже в ущерб собственным интересам. И вот мы уже звоним домой: «Извини, дорогая, сегодня я должен задержаться на работе. Ну и что, что твой день рождения! Ты же не хочешь, чтобы я остался без работы?», «Я просто обязана поехать в эту командировку! И не нужно меня ревновать».

Нередко начальники сопровождают свои просьбы лестью: «Вы, и только вы способны справиться с этой задачей!». И вот мы уже прочно сидим у него на крючке. Мы не сможем отказать ему и в следующий раз, нам будет неудобно не оправдать доверие.

Зададимся вопросом: почему всегда я? Потому что, образно говоря, палач ищет жертву, а жертва притягивает палача. Мы сами выбрали себе роль безотказной жертвы. И если не хотим всю оставшуюся жизнь быть на побегушках у кого-то, должны из этой роли выйти.

Как сделать, чтобы и волки были сыты, и овцы целы? Как отказать начальнику и отвоевать право на личную жизнь тактично, сохраняя достоинство и не устраивая истерик? Есть несколько вариантов.

2. Просто скажите «нет»

Социальный психолог Сьюзан Ньюман написала книгу «Скажи «нет» манипулятору». По ее мнению, добиться успеха способен лишь тот, кто избавился от своей привычки соглашаться на все и . Тот, кто всегда и всем, в том числе и начальнику, говорит «нет», добьется большего, потому что он сосредоточен . Постоянное же согласие легко разрушит и репутацию, и карьеру, потому что сотрудник из-за множества обязанностей не сможет качественно и в срок выполнить основную работу и утратит доверие. Прямолинейное «нет» можно заменить более мягкой фразой: «Если вы не против, я откажусь».

Однако стажерам, сотрудникам нижнего и среднего звена, тем, кто находится на испытательным сроке и не уверен в прочности своих позиций, лучше повременить с отказом и согласиться, особенно если просьба касается трудовой деятельности. Впрочем, многие из них обычно соглашаются и на поручения, которые от нее весьма далеки, в надежде, что это временно. Так, дочь одной знакомой, окончившую вуз с красным дипломом, начальник в рабочее время нагружал просьбами личного характера: оплатить коммунальные услуги, забрать его ребенка из школы и пр. После отказа в очередной раз выполнить подобную просьбу с его стороны начались придирки, и она уволилась. Как оказалось, к лучшему - новая работа соответствовала ее способностям и ожиданиям.

Итак, прежде чем сказать «нет», стоит мысленно прикинуть возможные последствия отказа и насколько мы к ним готовы.

3. Всегда говорите «да»

Еще один вариант - поступить как дипломат, который не заявляет прямо и твердо: «Нет!». В случае, если к нему обратятся с нежелательной просьбой, он скажет: «Да, я согласен. Когда у меня появится свободное время, я помогу вам». Или: «Хорошо, давайте обсудим условия, на которых это будет возможно».

Выражение «Никогда не говори «никогда» можно перефразировать так: «Никогда не говори «нет». Жизнь героя фильма «Всегда говори „Да“» кардинально изменилась в лучшую сторону, как только он избавился от привычки сразу отвечать отказом. Разумеется, в фильме ситуация преувеличена, но рациональное зерно в нем есть.

4. «Я подумаю»

Некоторые люди обладают замедленной реакцией и не могут моментально сообразить, что ответить, поэтому на всякий случай они сразу же выпаливают «нет». Впоследствии им часто приходится сожалеть об этом, но, как говорится, поезд уже ушел.

Более разумно будет сказать: «Мне нужно немного времени, чтобы подумать», «Я не хочу вас подвести, поэтому прежде чем дать ответ, мне нужно просмотреть свои планы».

5. Изображаем непонимание

В некоторых случаях можно «включить» непонимание. Мы внимательно выслушиваем просьбу, показывая готовность приступить к ее выполнению. После чего говорим, что хотим более детально вникнуть в суть задачи, поэтому у нас возник ряд вопросов, которые мы хотим уточнить: каков алгоритм наших действий, к кому можно обращаться, если потребуется консультация, и т. п. По идее, у начальника должно лопнуть терпение, и он перепоручит это задание кому-то другому.

Однако пользоваться этим приемом чревато последствиями: начальник либо заподозрит, что мы валяем дурака, либо усомнится в нашей адекватности.

6. Отказ должен быть аргументирован

Фраза «Нет, потому что я занят» звучит неубедительно, но и вдаваться в пространные объяснения, почему мы не можем выполнить просьбу начальника, тоже не стоит. Их никто слушать не будет. Кратко заметим, что очень хотели бы помочь, но сейчас заняты тем-то и тем-то, и попросим самого начальника .

Ничто не мешает нам слукавить, если задание связано со сверхурочной работой, которая к тому же еще и не оплачивается. На всякий случай лучше иметь готовый ответ, тогда он будет выглядеть более правдоподобно: «Как жаль, но у меня болит зуб и я записался на прием к стоматологу». Или «К сожалению, не смогу, я заказал машину перевезти мамины вещи». Вариантов множество. Возможно, начальник заподозрит, что это всего лишь отговорка, но не покажет виду.

Можно предложить альтернативу: «Сегодня я никак не могу, но, может быть, буду полезен в другое время».

В любом случае лучше проявить свои дипломатические способности (начальник их оценит), чем отказать в грубой форме вроде: «Мне за это не платят», «Это не входит в мои обязанности», «Поищите других дураков» и пр. В ответ начальнику остается только сказать: «Скатертью дорога! Незаменимых нет, и не таких увольняли».

7. Понаблюдать за коллегами

Как они реагируют на чрезмерные просьбы начальника, и перенять их опыт. Важно сделать поправку на то, что коллектив может быть уже давно сложившимся и то, что позволено одним, например некоторая фамильярность в отношениях, будет странно видеть и слышать от нового сотрудника.

8. «Торг уместен»

Беспрестанно нагружая нас новыми задачами, с которыми мы, тем не менее, успешно справляемся, начальник может просто не задумываться над тем, что мы делаем это за счет личного времени, здоровья и нервов. Так обратим его внимание на этот факт и обсудим ситуацию вместе! Мы не говорим «нет», а всего лишь хотим обсудить условия, на которых будем продолжать работу.

Того, кто ценит себя, ценят и другие. На того, кто безропотно везет груз, взваливают еще, словно проверяя его возможности. Следствием разговора, происходившего в деликатной форме, может быть взаимовыгодный . Начальник не потеряет грамотного сотрудника, а сотрудник получит какие-то преимущества за сверхурочную работу, например прибавку к зарплате, отгулы, свободный график и т. п.

В конце концов, люди относятся к нам так, как мы разрешаем им к себе относиться.

9. А целесообразно ли говорить «нет»?

Кто знает, может быть, отказываясь от поручения, мы отказываемся и от перспектив, которые бы перед нами открылись, если бы мы ответили согласием. Например, стремясь побыстрее закончить свой участок работы, мы не пошли на, казалось бы, нудную встречу. А тому, кто это сделал вместо нас, там предложили новый интересный проект.

К постоянным отказам могут прибегать лишь те, кого не интересует продвижение по карьерной лестнице.

Порой вы видите проблему, которую не видит ваш руководитель (директор, босс, старший товарищ). Мало кто любит, когда его тычут носом в некомпетентность, так что прямое высказывание неприятной новости может оказаться опасным для подчиненного. А умело рассказанная история способна деликатно донести эту информацию до начальника, не задев его авторитета. Один заводской инженер был весьма раздражен требованием вице-президента компании ежемесячно подавать ему карты, графики и отчеты о результатах всех принятых им решений. Инженеру, во-первых, не нравилась эта мелочная опека, а во-вторых, он никак не мог довести до сознания начальства, что не всякий результат становится очевиднее, если его измерят, разнимут на части и проанализируют. Он понимал, что постоянное требование количественно выраженных обоснований каждого решения вредит производству. Люди перестали принимать рискованные решения и начали действовать только наверняка. Все, за исключением наладчика Чарльза, который взбунтовался. Инженер защищал своего подчиненного как мог, но Чарльз стал просто бельмом на глазу вице-президента. Чарльза, несмотря на то что он был блестящим специалистом, могли в любой момент уволить. Тогда инженер принялся ждать удобного момента, чтобы показать боссу, что такими ценными работниками, как Чарльз, не бросаются, и что мелочные придирки и контроль создают проблемы, но не помогают их решать.

В итоге инженер дождался такой возможности. Как-то раз во время обеда вице-президент делился своими впечатлениями о свадьбе родственника. Инженер в свою очередь рассказал ему о свадьбе, на которой присутствовал еще в шестнадцатилетнем возрасте. У его отца было два дяди - на той свадьбе инженер в последний раз видел их вместе. Дядя Генри был превосходный адвокат, а дядю Ораса вся родня считала сумасшедшим. Он всегда щеголял в фиолетовых кроссовках и иногда отпускал шокирующие замечания вроде «Элен - стерва». Все знали, что это истинная правда, но никто и никогда не осмеливался говорить об этом вслух. Инженер любил дядю Ораса за то, что тот никого и ничего не боялся. Он был живее, чем многие «нормальные», был более доступным. Инженер сказал также, что дядя Орас не всегда был «чокнутым». И Орас, и Генри в молодости проявляли большие способности. Первый родился в 1904 году, второй - в 1908-м. Оба получили прекрасное образование. В восемнадцать Орас уже окончил Гарвард со степенью по психологии, а Генри, изучавший право, тоже достиг больших успехов, но все считали Ораса более талантливым.

Несмотря на блистательный ум, а может именно благодаря ему, в пятидесятые годы Орас заболел какой-то болезнью, которую тогда называли «мозговой лихорадкой». Проявлялась эта болезнь то ли неврозом, то ли депрессией - точно никто не помнит. Все помнят только, что у Ораса появились какие-то странности в поведении. Методом лечения «мозговой лихорадки» в то время была лоботомия. Дядю положили в больницу и сделали операцию. Все его таланты и блеск испарились, словно их никогда и не было. Потом инженер задал вице-президенту вопрос: «Не таковы ли все мы, люди? Если мы чего-то не понимаем, то стремимся разобрать это на части, а разбирая, безнадежно портим и разрушаем. У меня тоже есть подчиненные, которые носят фиолетовые кроссовки, - продолжал инженер. - Например, наладчик Чарльз. Он мой лучший работник. Я не имею ни малейшего понятия, как он добивается таких результатов, но уже давно оставил всякие попытки понять. Я не буду портить его работу своим вмешательством. Я просто тихо радуюсь тому, что он работает в моей команде, а то, что он носит фиолетовые кроссовки, так это его личное дело».

Посыл был сделан. Босс мог понять или не понять, что инженер рассказал эту историю с умыслом, да дело и не в этом. История была рассказана очень деликатно и уважительно. Чарльза не уволили, а инженер получил возможность работать в «фиолетовых кроссовках», избавившись от мелочных проверок.

Не говорите мне, что я должен делать

Худшее, что вы можете сделать, оказавшись в трудной или тупиковой ситуации, - это начать раздавать директивы и ценные указания. (Собственно, раздавать директивы глупо почти в любой ситуации.) Директива может принудить подчиненного к лукавой притворной покорности. С виду это будет полное подчинение требованиям, но искреннего намерения работать у сотрудника не прибавится. Вообще-то многие умеют так ловко и так беспрекословно следовать директивам, что дело неизбежно заканчивается полным провалом. И пусть вы формальный руководитель, все равно слишком подробные и мелочные распоряжения о том, «что и как надо делать», могут вызвать пассивно-агрессивное сопротивление и даже тайный саботаж. Сообщить ваши пожелания в форме истории - более удачный и уважительный способ. В истории можно предложить и попросить, а не потребовать. История позволяет избежать силового противостояния.

В нашем технологическом мире часто возникают конфликты между инженерами-проектировщиками и менеджерами-администраторами. Проектировщики хотят делать всё по последнему слову техники. Они стремятся к передовым разработкам и тратят время и средства на долгосрочные проекты, опирающиеся на технологии, которые в сравнении со старыми - по крайней мере на первых порах - бывают и менее надежными, и, главное, менее прибыльными. Менеджеры имеют дело с покупателями, которые вовсе не заинтересованы в слишком быстром прогрессе и не хотят, чтобы их стереосистемы через два года эксплуатации считались безнадежно устаревшими. Менеджеры нуждаются в технической поддержке того, чем располагают, и хотят, чтобы разработчики обращали внимание главным образом на те вещи, которые в настоящее время обеспечивают стабильную и высокую прибыль.

Президент одной компании умело объяснил это группе своих разработчиков, которые, по его мнению, тратили слишком много времени и денег на новые технологии. Он лишь задал направление деятельности, не диктуя инженерам, «что им надо делать». Президент сказал: «Мне в детстве часто приходилось слышать поговорку о ранней пташке. Но есть и другая поговорка, не менее справедливая, хотя о ней почему-то забывают: тише едешь - дальше будешь! Тот, кто гонит лошадей, рискует упасть в яму. В мире хватает людей, работающих на переднем крае современных технологий, но я хочу, чтобы наша компания с умом вкладывала свои ресурсы. Пусть кто-то другой будет первым. Деньги всегда достаются вторым - тем, кто поспешает медленно».

В этой истории не сказано ни слова о том, «кто и что должен делать». Но она заставила разработчиков по-новому взглянуть на свою деятельность. Большинство инженеров решили тратить отпущенные деньги на усовершенствование текущей продукции, а не на погоню за новейшими технологиями.

Истории о причинах

В жизни неизбежно наступают моменты, когда вам приходится говорить «нет». Вам приходится говорить «нет» детям, которые собрались пойти кататься на велосипеде, когда уже стемнело. Вам приходится говорить «нет» родителям, которые хотят с вами съехаться. Вы зачастую вынуждены отказывать подчиненному, который считает правильным вложить деньги компании в приобретение недвижимости, вместо того чтобы вложить их в исследования и развитие. Прежде чем сказать «нет» человеку, который надеется услышать от вас «да», расскажите ему историю, которая поможет понять ваш отказ. Если история и в самом деле хороша, то люди согласятся с тем, что ваше «нет» намного разумнее и даже лучше, чем «да».

Недавно я побывала в старой плантаторской усадьбе, каких немало в южных штатах. Так вот, хозяин дома, который вел экскурсию, блестяще использовал историю для смягчения своего «нет». Дело в том, что его дом был увенчан башней с витражами. В нее можно было попасть по узкой винтовой лестнице. Много лет эта башня была гвоздем экскурсии. Но в этом году страховая компания впервые отказалась страховать посетителей, взбирающихся по крутым ступеням. Это было просто опасно. Хозяин дома оказался лицом к лицу с группой из тридцати женщин и нескольких мужей, которых активные жены сумели притащить с собой. Все эти леди горели желанием подняться на башню. Они просто жаждали этого, так как заплатили за экскурсию хорошие деньги. Но владелец усадьбы знал, что должен сказать им «нет».

Проработав много лет экскурсоводом-любителем, наш гид прекрасно владел даром сторителлинга и весьма искусно им воспользовался, чтобы как можно мягче обосновать свой отказ.

Знаете, если я пущу наверх одного человека, то придется пустить и всех остальных. Отбирать людей по возрасту, особенно женщин, а паче того, южанок - здесь гид в притворном ужасе вытаращил глаза, - не самая лучшая идея. Однажды к нам приехала дама девяноста семи лет от роду. В тот день она была в ударе. (Слава богу, я тогда не работал.) Моя коллега Мэри сказала, что не стоит взбираться по крутой лестнице. Но та ответила, что справится. «Прошу прощения, но я этого не допущу», - стояла на своем гид. Ситуация накалялась, назревал нешуточный конфликт. Когда женщина раскрыла сумочку и начала в ней рыться, все отпрянули - черт, они же не знали, за чем она полезла. Дама извлекла билет и сунула его под нос несчастной Мэри: «Я заплатила деньги и пойду».

В итоге, чтобы разрешить спор, позвали меня.

Но единственное, что я мог тогда сказать: «Пусть поднимается». Вы, конечно, понимаете, что произошло дальше. (Он умолк, дав группе вволю поцокать языками и покачать головами.) Мне пришлось попросить о помощи одного туриста (при этом он посмотрел в глаза одному из мужей), чтобы спустить ее вниз. Он взял женщину под руки, я подхватил ее за ноги, и мы спустили ее по всем тридцати семи ступенькам. Боже, какой же тяжелой она оказалась! Для другой женщины нам даже пришлось вызывать «скорую». После этого я устал спорить со страховой компанией и в конце концов сдался и перестал водить людей наверх. А был еще такой случай.

Он рассказал еще пару леденящих душу историй, и в результате вся группа была благодарна небесам за то, что ей не придется карабкаться по этой ужасной лестнице. Подобно историям, выводящим людей за пределы их суженного кругозора, истории «обоснования причин» разыгрывают сценарии, наглядно демонстрирующие - к полному удовлетворению слушателей - отрицательные последствия, причем так живо, что они становятся почти реальными. Простой факт - «страховая компания запретила» - никогда не заставил бы экскурсантов взглянуть на ситуацию с точки зрения хозяина дома. Представив слушателям причину отказа в виде истории, он помог им принять «нет» в нужном ему контексте, а не в контексте их внезапного разочарования. Небольшие дополнительные детали - например, всеобщее потрясение, когда пожилая дама раскрыла сумочку, - это не только забавные штрихи, но и тонкий способ внушить людям определенную эмоцию (в данном случае тревогу).

У вас кто-то умер?

Плохое настроение подобно дурному запаху. На него невозможно не обращать внимания, и оно может разрушить все усилия. Изменить настроение фактами невозможно. Конечно, выигрыш в лотерею миллиона долларов и способен повлиять на настроение, но это случается крайне редко, поэтому не будем на него полагаться. Если у вас нет фактов, способных улучшить ваше настроение или настроение группы, значит вам нужна история. Я знала одну руководительницу, которая, когда ее плохое настроение могло вот-вот передаться подчиненным, уходила посреди рабочего дня (разумеется, тайком) с работы и смотрела в кино какую-нибудь комедию. После сеанса факты оставались прежними, но зато менялось отношение к ним - обычно оно резко улучшалось. Подняв себе настроение, эта женщина добивалась на работе большего, чем если бы осталась в офисе и весь день ворчала на подчиненных.

Часто коллектив испытывает подавленность из-за каких-то неприятностей или сложившихся условий работы. Сотрудники могут уставать от отсутствия поддержки. Если вы приходите на совещание и видите, что все пребывают в плохом настроении, то, возможно, история изменит ситуацию. Хороший пример - история о Ван Гоге из первой главы. Так как трудности, с которыми предстояло столкнуться компании, были неизбежны, надо было изменить отношение к ним. В таких ситуациях - кстати, чаще, чем в других, - можно прибегать к историям, которые не имеют никакого отношения к существу дела.

Однажды группа школьных учителей столкнулась с серьезными проблемами. Расстроенные и подавленные, они сидели и не знали, что делать. И вдруг одна учительница сказала: «Я, пожалуй, расскажу, но не хочу, чтобы вы назвали меня словом на «б»». Коллеги удивились и начали морщить лбы, теряясь в догадках. Словом на букву «б»? Учительница рассмеялась и сказала, что как-то раз одна из ее шестилетних учениц вбежала в класс с криком: «Билли обозвал меня словом на букву «б»! Билли обозвал меня словом на букву «б»!» На личике девочки был написан неподдельный ужас. Учительница спросила: «Эми, что же это за слово?» Эми сделала большие глаза и ответила: «Это плохое слово. Я не могу его сказать. Это очень плохое слово, оно же на букву «б»!» После долгих уговоров учительница сказала: «Может быть, ты шепнешь мне его на ушко?» Эми склонилась к уху учительницы и еле слышно пролепетала: «Балда». Учителя смеялись так, что у них покатились слезы. Чтобы это понять, надо было оказаться на их месте. Смех был вызван сочетанием нескольких факторов - манерой рассказа, потребностью в разрядке, прелестью детской невинности. Настроение коллектива изменилось, люди вернулись к работе и справились со всеми трудностями.

Кстати, эта уловка - сказать нечто, на первый взгляд, лишенное логики и смысла, но возбуждающее любопытство, - превосходное средство получить разрешение на рассказ истории. Получилось так, что учительница, поддразнив коллег, фактически заставила их попросить рассказать им историю. Это не всегда срабатывает, но если срабатывает, то доставляет немалое удовольствие.

Эмоции меняют направление мышления. На факты люди реагируют по-разному, в зависимости от настроения. Если вы заставите рассмеяться раздраженного человека или согреете человека обиженного, то сможете превратить их «нет» в добровольное «да».

оБУФПСЭБС ВЕДБ РТЙИПДЙФ, ЛПЗДБ ЧОЕЫОЙК ЛТЙЪЙУ ПВПУФТСЕФУС ЧОХФТЕООЙН. нПЙ ОБВМАДЕОЙС ОБД ПФЕЮЕУФЧЕООЩНЙ ВЙЪОЕУ-ПТЗБОЙЪБГЙСНЙ РПЪЧПМСАФ ЧЩДЕМЙФШ ОБЙВПМЕЕ ФЙРЙЮОЩЕ ЛТЙЪЙУПЗЕООЩЕ ФПЮЛЙ ЧП ЧОХФТЙЖЙТНЕООПН ХРТБЧМЕОЙЙ. лБЛПЧЩ ПОЙ? оБ РЕТЧПЕ НЕУФП С УФБЧМА ПЫЙВЛЙ, РТПУЮЕФЩ, ОЕДПТБВПФЛЙ Ч ГЕМСИ. чПФ ВЩМ ХДБЮОЩК ВЙЪОЕУ — РТПЙЪЧПДУФЧП ЪБЗПФПЧПЛ ДМС ЛТХРОПЗП ЪБЧПДБ. уЧСЪЙ ХУФПСЧЫЙЕУС, РТПЧЕТЕООЩЕ ЗПДБНЙ. оП ФЕРЕТШ РПЛХРБФЕМШ «РТПУЕМ» ЙЪ-ЪБ РТПВМЕН У РПФТЕВЙФЕМСНЙ. ъБЛБЪЩ ОБ ЪБЗПФПЧЛЙ ТЕЪЛП УПЛТБФЙМЙУШ, Б ПУФБЧЫЙЕУС ПВЯЕНЩ ЪБЧПД УПЗМБУЕО РПЛХРБФШ ЪБ РПМГЕОЩ. чЕДШ ЗПЧПТЙМЙ ЙН: «УФТБФЕЗЙС ПДОПЗП ЛМЙЕОФБ» ПРБУОБ. дБЦЕ ЕУМЙ ПО РМБОЙТПЧБМ ЪБЛХРЛЙ ОБ НОПЗП МЕФ ЧРЕТЕД

«иПТПЫЙК НЕОЕДЦЕТ ДЕМБЕФ УОБЮБМБ МАДЕК, Б ХЦ РПФПН — ДЕОШЗЙ, ОЕ РТБЧДБ МЙ, ЗПУРПДБ РТЙУСЦОЩЕ ЪБУЕДБФЕМЙ», — УЛБЪБМ пУФБР вЕОДЕТ, ЙТПОЙЮОП ПЗМСДЕЧ УЧПЙИ ЛПНРБОШПОПЧ. фБЛ Й ИПЮЕФУС РТЙРЙУБФШ ЬФПФ БЖПТЙЪН ВЕУУНЕТФОПНХ ФЧПТЕОЙА йМШЖБ Й рЕФТПЧБ... лПОЕЮОП, ПО ФБЛ ОЕ ЗПЧПТЙМ, ИПФС ДЕУСФЛЙ ТБЪ ЬФБ ЙМЙ РПИПЦБС НЩУМШ ЪЧХЮЙФ УП УФТБОЙГ ТПНБОБ. б ХЦ ЗПМХВБС НЕЮФБ тЙП-ДЕ-цБОЕКТП ЧРПМОЕ СЧУФЧЕООП НБОЙФ Л УЕВЕ ЪБЗБДПЮОПК ЛТБУПФПК ОЕ ФПМШЛП ЗЕТПЕЧ, ОП ЮЙФБФЕМЕК.

пФЛБЪБФШУС ПФ ЪБФТБФ ОБ ТБЪЧЙФЙЕ РЕТУПОБМБ НПЦОП, ОП ЬФП ОЕ УЧЕДЕФ ОБ ОЕФ РТПГЕУУ ПВХЮЕОЙС Ч ЧБЫЕК ЛПНРБОЙЙ. пО УФБОЕФ ОЕСЧОЩН Й ОЕХМПЧЙНЩН, Б ЕУМЙ ЧЩ П ЮЕН-ФП ОЕ ЪОБЕФЕ, ФП, ЪОБЮЙФ, Й ОЕ ХРТБЧМСЕФЕ. б ЪБЮЕН ЧБН Ч ЛПНРБОЙЙ ЧЕЭШ, ЛПФПТБС ЧБН ОЕ РПДЛПОФТПМШОБ? оЕ МХЮЫЕ МЙ ЪБУФБЧЙФШ ЬФП ТБВПФБФШ ОБ УЕВС Й ЧЩУФТПЙФШ УЙУФЕНХ ПВХЮЕОЙС? у ОБЮБМБ ЛТЙЪЙУБ НЩ ОБВМАДБЕН РТБЛФЙЮЕУЛЙ ЧП ЧУЕИ ЛПНРБОЙСИ ПДОХ Й ФХ ЦЕ ЛБТФЙОХ: УПЛТБЭЕОЙЕ ЪБФТБФ, УЧСЪБООЩИ У ПВХЮЕОЙЕН РЕТУПОБМБ, ПФЛБЪ ПФ РТПЧЕДЕОЙС ЧОЕЫОЙИ ФТЕОЙОЗПЧ, ХЧПМШОЕОЙЕ УПФТХДОЙЛПЧ, ЪБОЙНБАЭЙИУС ПТЗБОЙЪБГЙЕК ПВХЮЕОЙС. й ИПФС ЧУЕ ЬФЙ ДЕКУФЧЙС ЙНЕАФ ОЕЗБФЙЧОХА ПЛТБУЛХ, Ч РТЙОГЙРЕ, НЩ ЙИ РПОЙНБЕН: ОБДП ЬЛПОПНЙФШ, ЮФПВЩ ЧЩЦЙЧБФШ.

вПУУ ДПРХУФЙМ УЕТШЕЪОХА ПЫЙВЛХ, Б ЛПММЕЗЙ ВПСФУС ЕНХ ПВ ЬФПН УЛБЪБФШ. лБЛ ЧЪСФШ ЙОЙГЙБФЙЧХ Ч УЧПЙ ТХЛЙ Й РТЙ ЬФПН ОЕ МЙЫЙФШУС ТБВПФЩ, ТБУУЛБЦХФ ЬЛУРЕТФЩ. оЕ ВПКФЕУШ ЛТЙФЙЛПЧБФШ чЩ ДПМЦОЩ РПОЙНБФШ, ЮФП ЛТЙФЙЛПЧБФШ ВПУУБ ОЕ ФПМШЛП НПЦОП, ОП ДБЦЕ ОХЦОП. нЩ РТЙЧЩЛМЙ ЧПУРТЙОЙНБФШ ЛТЙФЙЛХ ЛБЛ ОЕЮФП ЪБЧЕДПНП ОЕЗБФЙЧОПЕ, Б ЛТЙФЙЛХАЭБС УФПТПОБ РП ХНПМЮБОЙА УЮЙФБЕФУС ЙОЙГЙБФПТПН ЛПОЖМЙЛФБ. пФ ЬФПК ЙММАЪЙЙ ОЕПВИПДЙНП ЙЪВБЧЙФШУС. еУМЙ УХЭЕУФЧХЕФ ТЕБМШОБС РТПВМЕНБ, ЛПФПТХА ЧБЫЙ УПУМХЦЙЧГЩ ОЕ УНЕАФ ПЪЧХЮЙФШ, ОЕ ВПКФЕУШ ЧЪСФШ ЙОЙГЙБФЙЧХ ОБ УЕВС.

фЕПТЕФЙЮЕУЛЙЕ ЙУФПЮОЙЛЙ РТПЕЛФЙЧОПЗП НЕФПДБ рТПЕЛФЙЧОЩК НЕФПД ОБРТБЧМЕО ОБ ЙУУМЕДПЧБОЙЕ МЙЮОПУФЙ. оБ ТБЪЧЙФЙЕ РТПЕЛФЙЧОПЗП НЕФПДБ УХЭЕУФЧЕООПЕ ЧМЙСОЙЕ ПЛБЪБМЙ ЛМБУУЙЮЕУЛЙК РУЙИПБОБМЙЪ, ИПМЙУФЙЮЕУЛБС РУЙИПМПЗЙС Й ЬЛУРЕТЙНЕОФБМШОЩЕ ЙУУМЕДПЧБОЙС New Look. ьФЙ ОБРТБЧМЕОЙС Ч РУЙИПМПЗЙЙ РТЙОСФП УЮЙФБФШ ФЕПТЕФЙЮЕУЛЙНЙ ЙУФПЮОЙЛБНЙ РТПЕЛФЙЧОПЗП НЕФПДБ. лБЦДЩК ЙЪ ОЙИ ЧОЕУ ЮФП-ФП УЧПЕ Ч ЕЗП ПВПУОПЧБОЙЕ. рУЙИПБОБМЙЪ ЛБЛ ЗМБЧОЩК ФЕПТЕФЙЮЕУЛЙК ЙУФПЮОЙЛ ЧОЕУ Ч РТПЕЛФЙЧОЩК НЕФПД ПУОПЧОЩЕ ПВЯСУОЙФЕМШОЩЕ ЛБФЕЗПТЙЙ: «РТЙОГЙР РТПЕЛГЙЙ» ЛБЛ «ЪБЭЙФОЩК НЕИБОЙЪН», «ВЕУУПЪОБФЕМШОПЕ».

уЕЗПДОС ЦЙЪОШ УЛМБДЩЧБЕФУС ФБЛ, ЮФП НОПЗЙЕ УРЕГЙБМЙУФЩ ЧЩОХЦДЕОЩ ЙУЛБФШ ОПЧХА ТБВПФХ: ЛПЗП-ФП УПЛТБФЙМЙ, ЛПНХ-ФП ХТЕЪБМЙ ЪБТРМБФХ ФБЛ, ЮФП ИЧБФБЕФ ФПМШЛП ОБ РТПЕЪД Й ЛЧБТФРМБФХ, Б ЛПЗП-ФП ПФРТБЧМСАФ Ч ДПВТПЧПМШОП-РТЙОХДЙФЕМШОЩЕ ПФРХУЛБ. уРЕГЙБМЙУФЩ РП РЕТУПОБМХ ЧЕДХЭЙИ ЛПНРБОЙК УФТБОЩ ТБУУЛБЪЩЧБАФ П ФПН, ЗДЕ Й ЛБЛ ПОЙ ЙЭХФ ЛБДТЩ, ЛПНХ ПФДБАФ РТЕДРПЮФЕОЙЕ, ЛБЛЙН ПВСЪБФЕМШОЩН ОБВПТПН ЪОБОЙК Й ХНЕОЙК ОЕПВИПДЙНП ПВМБДБФШ, ЮФПВЩ РПУФХРЙФШ ОБ ТБВПФХ Ч ЙИ ЛПНРБОЙА.

мЙЫШ 11% ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙК ЪБ РПУМЕДОЙК НЕУСГ ЪБДЕТЦЙЧБМЙ ЪБТРМБФХ УЧПЙН УПФТХДОЙЛБН, ХФЧЕТЦДБАФ УРЕГЙБМЙУФЩ йУУМЕДПЧБФЕМШУЛПЗП ГЕОФТБ SuperJob.ru, ПРТПУЙЧ Ч ОБЮБМЕ ПЛФСВТС HR-ДЙТЕЛФПТПЧ 1000 ТПУУЙКУЛЙИ ЛПНРБОЙК. «уХДС РП ТЕЪХМШФБФБН ПРТПУБ, Ч ЮЙУМЕ ФЕИ, ЛФП ЮБЭЕ ЧУЕЗП ЪБДЕТЦЙЧБЕФ ЪБТРМБФХ, — ЛПНРБОЙЙ ЙЪ РТПЙЪЧПДУФЧЕООЩИ, УФТПЙФЕМШОЩИ ПФТБУМЕК, УЕФЕК УХРЕТНБТЛЕФПЧ, ФТБОУРПТФОП-МПЗЙУФЙЮЕУЛЙИ Й ФХТЙУФЙЮЕУЛЙИ ПТЗБОЙЪБГЙК», — ЗПЧПТЙФ ТХЛПЧПДЙФЕМШ ГЕОФТБ оБФБМШС зПМПЧБОПЧБ. вПМШЫЙОУФЧП (86%) ТЕУРПОДЕОФПЧ ПФЧЕФЙМЙ, ЮФП ЪБДПМЦЕООПУФЙ РП ЪБТРМБФЕ РЕТЕД ТБВПФОЙЛБНЙ Ч ЙИ ЛПНРБОЙСИ ОЕФ, 3% ОЕ ЪБИПФЕМЙ ПФЧЕЮБФШ.

иПТПЫП, ЛПЗДБ ФПР-НЕОЕДЦЕТ ЧПДЙФ РПДЮЙОЕООЩИ Ч ЛЙОП. иХЦЕ, ЕУМЙ ЧЩОХЦДБЕФ ЙЪХЮБФШ вИБЗБЧБДЗЙФХ ЙМЙ УЙДЕФШ ОБ УФТПЗПК ДЙЕФЕ фТЕФЙК ДЕОШ ТЕЗЙПОБМШОПК ЛПОЖЕТЕОГЙЙ пбп « хТБМУЙВ», Ч ЛПФПТПК ХЮБУФЧПЧБМП ВПМЕЕ 150 ЛМАЮЕЧЩИ НЕОЕДЦЕТПЧ ЛПТРПТБГЙЙ, ВЩМ РПУЧСЭЕО ЧПРТПУХ ЛПТРПТБФЙЧОПК ЛХМШФХТЩ Й ПУПЪОБОЙС ГЕООПУФЕК. рПНЙНП ТХЛПЧПДЙФЕМС УМХЦВЩ ЮЕМПЧЕЮЕУЛЙИ ТЕУХТУПЧ ВБОЛБ «хТБМУЙВ» еЛБФЕТЙОЩ хУРЕОУЛПК ОБ УЕУУЙЙ ЧЩУФХРБМЙ уЕТЗЕК оЕБРПМЙФБОУЛЙК Й фПН уПМЙИЙО — БЧФПТЩ ЛОЙЗ РП ЧПУФПЮОПК ЖЙМПУПЖЙЙ, ЬЪПФЕТЙЛЕ Й ДХИПЧОЩН РТБЛФЙЛБН.

оБ ЛПНРШАФЕТБИ, ЙЪЗПФПЧМЕООЩИ ТПУУЙКУЛПК ЛПНРБОЙЕК Bizon Computers, НПЦОП ЪБРХУЛБФШ РТПЗТБННОПЕ ПВЕУРЕЮЕОЙЕ Apple. жПТНБМШОП РТПЙЪЧПДЙФЕМШ ЛМПОПЧ ОЕ ОБТХЫБЕФ ЪБЛПО. б РПЛХРБФЕМЙ? чПФ ФХФ ЧПРТПУПЧ ЛБЛ ТБЪ ВПМШЫЕ, ЮЕН ПФЧЕФПЧ. «вЙЪОЕУ-ЦХТОБМ» РПРЩФБМУС ФЭБФЕМШОП ЙУУМЕДПЧБФШ ЖЕОПНЕО «тХУУЛПЗП нБЛБ» ч ФПФ НПНЕОФ, ЛПЗДБ Apple Inc. УППВЭЙМБ П УЧПЕН ТЕЫЕОЙЙ НЙЗТЙТПЧБФШ ОБ РМБФЖПТНХ Intel, НЙММЙПОЩ ЖБОБФЙЮОЩИ РПЛМПООЙЛПЧ «СВМПЮОПК» НБТЛЙ ЙЪДБМЙ ДТХЦОЩК ЧПРМШ ПФЮБСОЙС. лБЪБМПУШ, ЙДПМ ТХЫЙФУС ОБ ЗМБЪБИ, ФЕТСС ЗМБЧОПЕ — ЙДЕОФЙЮОПУФШ. оП ЧУЛПТЕ ЧЩСУОЙМПУШ, ЮФП УНЕМЩК ИПД, РТЕДРТЙОСФЩК ЗМБЧПК Apple уФЙЧПН дЦПВУПН, РТЙДБМ ЛПНРБОЙЙ ПЮЕТЕДОПЕ НПЭОПЕ ХУЛПТЕОЙЕ. чЕДШ «нБЛЙОФПЫЙ» ОБЮБМЙ РПМШЪПЧБФШУС ЛХДБ ВПМЕЕ ЫЙТПЛЙН УРТПУПН, ЮЕН РТЕЦДЕ. чПФ ФПМШЛП ОЙ ПДЙО УРТЙОФЕТУЛЙК ТЩЧПЛ, ЛБЛ ЙЪЧЕУФОП, ОЕ ПВИПДЙФУС ВЕЪ РПУМЕДУФЧЙК. уФПЙМП ЛПНРБОЙЙ ТБУРТПЭБФШУС УП УЧПЕК РТЕЦОЕК, ЪБЛТЩФПК БРРБТБФОПК РМБФЖПТНПК, ЛБЛ Ч ЖБТЧБФЕТЕ ПВОБТХЦЙМУС ДМЙООЩК ИЧПУФ РПДТБЦБФЕМЕК, УДЕМБЧЫЙИ УФБЧЛХ ОБ ЧЩРХУЛ рл, БДБРФЙТПЧБООЩИ ДМС ЪБРХУЛБ «СВМПЮОПК» ПРЕТБГЙПООПК УЙУФЕНЩ.

фЕН, ЛФП ОЕ РПОБУМЩЫЛЕ ЪОБЛПН У РЕТЕТБВПФЛБНЙ, Б ФБЛЦЕ ЙИ ОБЮБМШОЙЛБН, ТЕЪХМШФБФЩ ОЕДБЧОЕЗП ЙУУМЕДПЧБОЙС зБТЧБТДУЛПК ЫЛПМЩ ВЙЪОЕУБ ДБДХФ РЙЭХ ДМС ТБЪНЩЫМЕОЙК, ЕУМЙ ОЕ ТХЛПЧПДУФЧП Л ДЕКУФЧЙА. еЗП ЧЩЧПД ФБЛПЧ: ЮФПВЩ ВПМШЫЕ УДЕМБФШ, ОХЦОП РЕТЕУФБФШ ФБЛ НОПЗП ТБВПФБФШ. рПМПЦЙФЕМШОЩК ТЕЪХМШФБФ ДБЕФ ДБЦЕ ПДЙО, ОП РПМОПУФША УЧПВПДОЩК ПФ ТБВПФЩ ЧЕЮЕТ. чЕЮЕТ Ч ОЕДЕМА оБ ЬФПФ ТБЪ «РПДПРЩФОЩНЙ ЛТПМЙЛБНЙ» УФБМЙ ЛПОУХМШФБОФЩ Boston Consulting Group. 94% ЙЪ 1000 УРЕГЙБМЙУФПЧ ЛПНРБОЙЙ ТБВПФБАФ 50 ЙМЙ ВПМЕЕ ЮБУПЧ Ч ОЕДЕМА, Б ПЛПМП РПМПЧЙОЩ - 65 ЮБУПЧ Й ВПМЕЕ. чДПВБЧПЛ Л ЬФПНХ ВПМШЫЙОУФЧП ОБВЙТБЕФ ЕЭЕ ЮБУПЧ 20-25, ЙЪ-ЪБ ФПЗП ЮФП РПУФПСООП ОБИПДЙФУС ОБ УЧСЪЙ.

Поговорите с руководителем вашего босса. Если проблема действительно вышла из под контроля, то лучше всего будет обсудить все с тем, кто стоит над вашим начальником в иерархии компании. Если вы уже все перепробовали, но ничего так и не помогло, то самым мудрым решением будет сообщить о проблеме руководителям вышестоящего уровня. Поговорите с руководителем вашего босса о проблеме. Дайте четко понять, что вы готовы работать на благо компании, но, увы, работать с таким начальником вы не в силах. Будьте как можно более спокойны, держитесь с достоинством профессионала, даже если на душе у вас осень.

• Сосредоточьтесь на продуктивности, а не на вопросах эмоционального характера. Не жалуйтесь о том, что ваш босс - грубиян, сфокусируйтесь на том, что относится к работе - например, что из-за проблем с общением, которые есть у вашего начальника, срываются рабочие планы.
• Разумеется, не стоит говорить о ваше начальнике дурно в присутствии руководителя более высокого уровня. Рассказывая о сложившихся проблемах, вам следует быть как можно более тактичным. Не говорите, что вас босс “наглухо свихнулся” - скажите, что ваш босс постоянно меняет цели или не проявляет должной гибкости. Помните, вы должны держаться так, чтобы ни у кого не возникло сомнений в вашей способности работать с другими людьми.

Настроение сейчас - рррр...

Как сказать начальнику о том, что он не прав

Босс допустил серьезную ошибку, а коллеги боятся ему об этом сказать. Как взять инициативу в свои руки и при этом не лишиться работы, расскажут эксперты.

Не бойтесь критиковать

Вы должны понимать, что критиковать босса не только можно, но даже нужно. Мы привыкли воспринимать критику как нечто заведомо негативное, а критикующая сторона по умолчанию считается инициатором конфликта. От этой иллюзии необходимо избавиться. Если существует реальная проблема, которую ваши сослуживцы не смеют озвучить, не бойтесь взять инициативу на себя.

Критика должна быть такой, чтобы шеф не заподозрил, что вы сомневаетесь в его компетентности. Ваши замечания должны свидетельствовать о лояльности и желании помочь. Помните, что правильно поданная критика никогда не вызовет у человека агрессии.

Будьте объективны

Чаще всего критика превращается в эмоциональную разрядку, выяснение отношений и именно поэтому не имеет должного эффекта.

Чтобы избежать этого, вы должны быть максимально объективны. И не важно, кого вы критикуете - ребенка, друга или начальника. В первую очередь вы должны объяснить человеку его ошибки. Расскажите, к чему привело то или иное действие, какие последствия оно имело конкретно для вас, но ни в коем случае не используйте эмоциональных комментариев.

Избегайте негативных определений и оценок, которые могут задеть и обидеть вашего оппонента.

Четко формулируйте претензии

Можно явиться к начальнику и с порога заявить: «Вы уволили моего сотрудника. С кем мне теперь прикажете работать?» Начав свою речь с таких слов, вы сразу же допустите две ошибки: во-первых, это обвинение и негативная оценка действий начальника, а во-вторых, скрытый приказ найти нового работника на пустующую вакансию.

Можно сказать и по-другому: «У меня теперь нет специалиста, поскольку прежнего сотрудника вы сократили. Возможно, лучше было бы оставить его, но с меньшей зарплатой». Такая фраза будет звучать гораздо уместнее и станет неплохим советом на будущее. Возможно, в следующий раз начальник действительно задумается, к чему могут привести те или иные его действия.

Предложите альтернативу

Если вы отважились критиковать собственного босса, значит, судя по всему, имеете на то вескую причину и хотите добиться определенного результата. В большинстве случаев люди идут критиковать, не имея альтернативных предложений, а только с желанием высказать свои претензии. Если вас не устраивает образ действий вашего босса, необходимо предложить ему адекватную альтернативу. Если предложение действительно стоящее, шеф не только не обидится на вашу критику, но и будет благодарен за то, что вы указали ему на что-то, ускользнувшее от его внимания.

Не действуйте на нервы

Ни в коем случае не пытайтесь критиковать начальника, да и вообще кого бы то ни было, когда человек взволнован или слишком эмоционально напряжен. Если в случае с сослуживцем вы рискуете просто нарваться на агрессивный ответ и спровоцировать конфликт, то с начальником речь может идти о куда более серьезных последствиях - вплоть до потери работы. Находясь во взвинченном состоянии, ваш босс просто не сможет переключить свое внимание на другие вещи, как бы грамотно вы ни излагали свои аргументы и какую бы блестящую идею ему ни подали.

Александра Ильина
По материалам «Труд»